Change Management: Unfreeze, Change, Refreeze - Let the Change begin…!

Change_Eis

 

Das Ziel dieses Blog-Beitrags ist es, ein Basis-Verständnis für die im Rahmen eines Change-Prozesses (zB.: eine ERP-Systemumstellung) zu erwartenden Dynamiken und Herausforderungen - anhand eines einfachen Modells - darzustellen.

 

Hat man noch nie in einer tragenden Rolle bei der Einführung eines neuen ERP-Systems mitgewirkt, so liegt im Zuge einer "Erst-Täterschaft" ein großer Stolperstein darin, die mit Sicherheit aufkommenden Herausforderungen eines solchen Projekts im Vorfeld zu unterschätzen. Dadurch wird ein solches Vorhaben "aus Blauäugigkeit" schnell auf die "Einführung eines Stücks Software" banalisiert. Die generelle Erwartungshaltung ist, dass irgendein "Computer-Mensch" ins Haus kommt, die Software installiert und dann jeder Abteilung in einer Schulung zeigt, wie sie die gewohnten Handgriffe "ganz einfach" im neuen System durchführen. Und ja - natürlich geht dann mit der neuen Software "alles automatisch" - speziell die ungeliebten Handgriffe möchte jeder User für sich dann im Zuge der Programmeinführung "selbstverständlich" gerne wegrationalisiert haben. (Achtung - kann Satire enthalten!)

 

Wer jedoch bereits einmal bei der Einführung eines neuen ERP-Systems maßgeblich involviert war, wird hier an dieser Stelle nun - hoffentlich mit dem durch die reißerisch-verbale Simplifizierung erhofften Schmunzeln - den Kopf schütteln und vermutlich nicht nur eine der bereits gemeisterten Hürden aus seinem dahingehend gesammelten Erfahrungsschatz zurück in den Sinn bekommen.

 

Ein neues ERP-System – Aspekte und Erfolgsfaktoren

 

In der Praxis ist es nun mal so, dass bei der Einführung eines neuen ERP-Systems neben den technischen Aspekten (technologischer State-of-the-Art, möglichst nahtlose Integration in die restliche Systemlandschaft, Sicherstellung der Updatefähigkeit…) - richtig gemacht - sowohl die aktuell gelebten Prozesse, als auch die Organisationsstruktur inklusive Abteilungen, Rollen, Funktionen mit auf das "Reißbrett" gelangen.

 

Folglich liegt es in der Natur dieser Sache, dass im Zuge eines solchen Projekts die vorherrschenden Routinen hinsichtlich ihrer Zukunftstauglichkeit hinterfragt und idealerweise an vielen Stellen Veränderungsprozesse angestoßen werden. Und solange die humane Arbeitskraft in den Organisationen nicht vollständig durch Roboter ersetzt ist (Achtung - wieder Satire!), wird dies permanente Interaktion mit den unterschiedlichsten Personentypen erfordern. Mit allem was dazugehört, es wird somit unvermeidbar auch "menscheln". Dies bedeutet auch, dass dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor – wenn nicht sogar den eigentlichen Nukleus - die nachhaltige Einbindung der Mitarbeiter und das daraus resultierende Commitment darstellt.

 

Widerstand & Model of Change

 

Leider ist bei Veränderungsinitiativen - egal ob es sich nun um die Wandlung des Geschäftsmodells, eine Unternehmensfusion oder eben ein strategisches Software Projekt handelt - Widerstand nicht die Ausnahme, sondern viel mehr die Regel. Ein diesbezüglich passendes chinesisches Sprichwort besagt: "Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen". Ein klares Ziel jedes Veränderungsprozesses sollte jedenfalls sein, gemäß diesem Sprichwort jene Mitarbeiter, die "Mauern bauen", möglichst zum "bauen von Windmühlen" zu motivieren.

Kurt Lewin hat diesbezüglich bereits 1947 mit seinem 3-Phasen-Modell - "Model of Change" (Lewin, 1947) - die dabei aufeinandertreffenden Kräfte der "Widerstreber" (restraining forces) und der "Antreiber" (driving forces) aufgezeigt. Er hat auch den diesbezüglichen Impact auf insgesamt 3 Phasen des Veränderungsprozesses entsprechend detailliert dargestellt: 

 

Model of change

 

(Abb.: Model of change, Vahs, 2009)

  

Das „Model of Change“ beschreibt insgesamt 3 Phasen:

 

  • "Unfreezing" (Auftauen, Auflockern)
    • Es wird der zu verändernde "Status-Quo" festgestellt und das Problembewusstsein für den anstehenden Wandel geschaffen. Die Ängste der "Widerstreber" werden abgebaut und Motivation für die Veränderungsinitiative(n) generiert.
    • In dieser Phase wird die "Architektur" des Änderungsprozesses geschaffen - um eine möglichst klare Roadmap der geplanten Änderungsinitiativen inklusive der zeitlichen Dimension zu erzielen.

Im Kontext einer ERP-System-Einführung ist dies die klassische Evaluierungsphase - es wird ein gemeinsames Verständnis zum eigentlichen Handlungsbedarf und der damit verbundenen Dringlichkeit erarbeitet - mit dem Conclusio, die Folge-Schritte "bewusst" und "mit Plan" zu initialisieren.

Einen üblichen Step in dieser Phase stellt auch die Auswahl von externen Partnern/Beratern zur Unterstützung bei der Umsetzung der nachfolgenden Veränderungsphase dar – besser noch, man bindet diese von Beginn an mit ein.

 

  • "Changing" (Bewegen/Verändern)
    • Aufbauend auf die in der "Unfreezing"-Phase generierte Veränderungsbereitschaft wird der eigentliche Überleitungsprozess gestartet.
    • Die Stakeholder werden mit den Änderungen vertraut gemacht, in die damit verbundenen Entscheidungs- und Lösungsfindungsprozesse je nach Sinnhaftigkeit involviert und die notwendigen Maßnahmen werden, sowohl definiert, als auch umgesetzt.

Umgelegt auf eine ERP-System-Einführung beschreibt diese Phase das eigentliche Implementierungs-Projekt - von der Detail-Spezifikation über die Realisierung und die Trainings bis zur tatsächlichen Systemumstellung:

    • Dies ist eine - wenn nicht "die" - essentielle Phase, in der das Gesamt-Projektteam - bestehend aus der kundenseitigen Projektleitung, den internen Key-Usern, den externen Beratern (+…) - gemeinsam hoffentlich alle Stufen des klassischen Teambuilding-Prozesses durchschreiten, um idealerweise möglichst schnell die Stufe der "High-Performance" zu erreichen. 
    • In dieser Phase kommen "natürlich" auch diverse Konflikte auf - was aber letzten Endes lediglich bedeutet, dass (mindestens) 2 Menschen unterschiedliche Dinge zur gleichen Zeit wollen. Konstruktiv geklärt, kann daraus so einiges an Chancen und Möglichkeiten geschöpft werden. Zudem wird Klarheit geschaffen und sichergestellt, dass wichtige Aspekte mit eingebracht und somit auch bedacht werden können.

 

  • "Refreezing" (Einfrieren/Stabilisieren)
    • Die in der "Changing"-Phase vollzogenen Veränderungen werden etabliert und es wird dafür gesorgt, dass alle Beteiligten diese Veränderungen auch geschlossen mittragen. 
    • Diese Phase ist sehr wichtig, um zu vermeiden, dass sich ungewünschte und im Zuge des Veränderungsprozesses "abgeschüttelte" Routinen langsam wieder einschleichen.

Wiederum auf eine ERP-Software-Implementierung umgelegt, ist dies die Phase nach der erfolgten Echt-Umstellung. Wenngleich diese Phase je nach Architektur des Veränderungsprozesses gerne auch wieder in die nächste "Unfreezing"- bzw. "Changing"-Phase münden darf. (Beispiel: Projekt über mehrere Phasen)

 

Mein persönlicher Tipp ist, über einen zweckorientierten Zeitraum weiterhin Raum für die Kommunikation des gesamten Projektteams zu schaffen. Dies zum einen, um etwaige verbliebene Unklarheiten in entsprechende Klärungsprozesse überführen zu können, zum anderen um die in dieser Phase aufkommenden Verbesserungs-Vorschläge und Ideen für zukünftige Veränderungsprozesse schöpfen zu können.

Ein gutes ERP-Projekt ist nicht nur ein Software Projekt, sondern ein Change Projekt.  

 

 

Mein Fazit – Zusammenfassung und Ausblick

 

Wenngleich dieses Modell aus heutiger Sicht doch sehr simplifiziert wirkt, ist es - vermutlich auch gerade deswegen - sehr gut dafür geeignet, ein Basisverständnis von Veränderungsprozessen und den darauf Einwirkenden Kräften zu gewinnen. Jedoch ist es natürlich unbestritten so, dass auch hier die Theorie in der Praxis oft ganz anders ausschaut - und somit diese Reduktion solch komplexer Veränderungsprozesse auf lediglich 3 aufeinander aufbauende Schritte zu oberflächlich und theoretisch bleibt. Aber auch dazu hat Lewin mit seiner Aussage "[…] there is nothing so practical as a good theory." (Lewin, 1951) bereits die richtige Antwort geliefert.

 

Detaillierter werden Veränderungsprozesse im "5-Phasen-Modell" nach Krüger oder im "8-Stufen-Modell" von Kotter dargestellt - aber mehr dazu gegebenenfalls ein andermal.

 

 

 

Zur Person Christian Andres:

Bild_Christian Andres

 

Christian befasst sich seit mehr als 20 Jahren mit betriebswirtschaftlicher Software. Vor rund 12 Jahren wechselte er von der Kunden- auf die Beraterseite. Er ist im Management/Geschäftsführung der NewVision Group und dort hauptverantwortlich für den Bereich "Operations". 

Christian ist begeistert von Komplexität, Veränderungen und sozialen Systemen. Neben seiner langjährigen Erfahrung im Projektgeschäft konnte er im Rahmen seines berufsbegleitenden Studiums "Digital Transformation & Change Management" an der LIMAK sehr viele diesbezüglich wertvolle Impulse sammeln.

Neben Beruf und Weiterbildung widmet er sich gerne seinen Hobbys: Grillen und  Musik.

Sein praktiziertes Lebensmotto lautet "work hard - play hard".

  

Mailadresse: Christian.Andres@newvision.at

LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/andres-christian/

 

  

  

Quellen:

Lewin, K. (1947). Change management model.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers (Edited by Dorwin Cartwright).

Vahs, D. (2009). Organisation. 7., überarb. Auflage. Stuttgart.

Wikipedia (2020) https://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung#Phasenmodell_nach_Tuckman_und_Klotz

 

Bilder: unsplash, Vahs und Eigene Aufnahme NewVision Group 

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Christian Andres 19.11.2020